I subscribe to Professor Gratton's view of why some organizations buzz with energy and innovaton and others just don't, and enjoyed reading Hot Spots. It was a bit weird to see some of the examples she chose back in 2007, Nokia, BP, etc, not necessarily the most innovative today - but I guess it proves her point in retrospect: a buzzing hot spot doesn't last if you don't nurture it, and with leaders igniting the hot spots, the fire is put out. Nokia and BP lost something along the way, and the wroing leaders took over. I was particularily happy to read about cooperative mindset, and how unafraid she is about praising closeness and friendship with your co-workers as vital to a successful organization. ( )

Creativiteit, inspiratie, leiderschap en innovatie zijn woorden die iets hebben met het overspringen van vonken, vlammend vuur, enthousiasme en flow. Je zou dergelijke fenomenen zo graag tastbaar, meetbaar, stuurbaar willen maken. Slecht nieuws: dergelijke hot spots zijn niet te plannen of op te leggen; de maakbaarheid valt tegen. Goed nieuws volgens Lynda Gratton : ze kunnen wel gefaciliteerd, gekoesterd en ontwikkeld worden. Slecht nieuws: ondanks de in het boek beschreven succesverhalen van Linux, BP, Nokia, Toyota, en dergelijke, is de auteur wel zo nuchter om aan te geven, dat allerhande oorzaken voor het afkoelen, uitdoven of afsterven van hot spots kunnen leiden. Handle with care, dus.

Hoewel een literatuuropgave ontbreekt, Lynda Gratton wel de interdisciplinaire aanpak voor haar onderzoek en achterin in een appendix de gehanteerde inzichten uit de psychologie, economie, etc. aangeeft, kun je Hot Spots goed plaatsen in het verlengde van Peter Senge's Fifth Discipline (met name het systeemdenken is ook in Hot Spots uitgewerkt in diagrammen en toelichting), Meerwaarde-innovatie en de ideeën van Robert E. Quinn over de productieve gemeenschap. Kapstok om hot spots te kunnen laten ontstaan zijn - niet verrassend - aanstekelijke visie, doel en vragen. De conversatie aangaan (Peter Senge zou dialoog gebruiken).

Het ontstaan en voortbestaan van een hot spot is afhankelijk van de combinatie van vier factoren:
1. een ‘coöperatieve mindset’: een geheel van overtuigingen en daarbij passende denkwijzen en houdingen dat de wil en het belang van hechte samenwerking tot uitdrukking brengt. Het eigenbelang of najagen van eigen succes, de basis van veel (andere) business en management modellen, is dodelijk voor een hot spot. Al te sterke individuele beloningstructuren ook. Terug naar de samenwerking.
2. Grenzen overschrijden: hoewel grensoverschrijdende samenwerking in de praktijk uiterst moeilijk valt te realiseren (tijd, competenties, andere werkzaamheden, work/life balance), geven succesvolle praktijkvoorbeelden (BP en Nokia) aan hoe belangrijk een dergelijke samenwerking is voor het ontstaan van innovatieve projectgroepen en Communities of Practice.
3. Aanstekelijk doel waar de participanten zich in herkennen en voor willen gaan, in woord en daad.
4. Productief vermogen: er moet wel wat uitkomen, en dus zijn afspraken over tijd, opleveringen en resultaten noodzakelijk. Conflicthantering is daarbij een noodzakelijke competentie.

Waar andere modellen de adoptie van best practices benadrukken, gaat Gratton een stap verder, namelijk erop wijzen, dat de 'signature processen' nog belangrijker zijn: de binnenwereld naar buiten brengen. Andere auteurs zouden het in dit kader hebben over organisatie DNA, het wezen van de organisatie, de missie, organizational story telling. Hierbij past leiderschap die inspireren, faciliteren, coachen en bruggen bouwen. De auteur biedt een aantal vragenlijsten aan om de as-is situatie rondom hot spots en de bijbehorende cultuur in de eigen organisatie inzichtelijk te maken. Natuurlijk worden zowel de lezer als auteur enthousiast bij het (h)erkennen van hot spots in 'echte' organisaties, al blijft het 'hoe dan' in de praktijkverhalen naar mijn smaak nog onderbelicht.

Zonder het boek of Lynda Gratton als zodanig op een voetstuk te willen plaatsen, bevestigen de onderzoeksresultaten het uitgeput zijn van modellen die alleen voor management van middelen, efficiency maatregelen, de harde kant van de business gaan en onderkent ze de noodzaak mogelijkheden voor innovatie en productiviteitsverbetering te zoeken bij de mensen en de eigen organisatie. Het sociaal en relationeel kapitaal is zeker bij de grote, internationaal opererende, uit diverse fusies en overnames samengestelde ondernemingen, of uitgebreider in het ecosysteem (allianties, partners, etc.) veel groter dan tot nu toe benut. ( )