Strategisk ledelse er som nævnt en disciplin i stadig vækst hos ledere i virksomheder og offentlige institutioner. Det er helt almindeligt i strategibøger at påpege, at rødderne til strategisk tænkning kommer fra krigskunsten, men i de fleste tilfælde har det ikke den store konkrete betydning. Efter et par rituelle henvisninger til Sun Tzu og Clausewitz går de fleste hurtigt videre til Porter, Mintzberg eller andre senere guruer. Sådan er det ikke for Stephen Bungay. Han er meget direkte inspireret af en særlig militær tænkning, som han prøver at oversætte til moderne ledelsesforhold.

Udgangspunktet er en udbredt oplevelse af, at det vanskeligt at eksekvere strategi, og at mange organisationer derfor oplever, at de ikke bruger tiden på det væsentlige. Bungay præsenterer to virksomheder, der har valgt vidt forskellige tilgange, men som alligevel ender i den samme oplevelse af at køre fast. I den ene har de enkelte landechefer så stor frihed, at det er umuligt at koordinere på tværs i virksomheden, og samtidig står chefer og mellemledere famlende over for, hvad de rent faktisk skal gøre. I den anden er der så mange procedurer og så stor centralisering af beslutningskraften, at det dræber initiativet hos den enkelte medarbejder og flytter fokus fra handling til dokumentation og tjeklister.

For at finde årsagen dykker Bungay ned i Carl von Clausewitz’ tænkning om krigens væsen. Clausewitz havde oplevet, hvordan den preussiske hær trods fremragende planlægning og uhørt disciplin var blevet udslettet af franske styrker under Napoleonskrigene. Problemet var, at planlægning og rationalitet simpelthen brød sammen, når den blev konfronteret med virkelighedens kaos og uventede forhindringer. Strategi udleves jo ikke i et tomt rum. Tværtimod opstår der en enorm ”friktion” fra omgivelserne, ligesom modstanderen har sin egen strategi og konstant spolerer planerne med sine handlinger.

Med Clausewitz i hånden identificerer Bungay, hvordan friktionen skaber tre gab: Vidensgabet = forskellen mellem det, vi gerne vil vide, og det, vi rent faktisk ved. Alignmentgabet = Forskellen på det vi vil have folk til at gøre, og det, de rent faktisk gør. Virkningsgabet: Forskellen på det, vi forventer vores handlinger vil føre til, og det, de rent faktisk fører til.

Det er i virkeligheden almindelige sund fornuft. Vi ved jo godt, at vores viden er begrænset, at folk aldrig helt gør det, de bliver bedt om, og at handlinger også har utilsigtede konsekvenser. Problemet er, at meget planlægning tager udgangspunkt i en idealiserede virkelighed uden friktion. Og når ledelser så konfronteres med realiteterne byder rygmarvsreaktioner sig til: Manglende viden må afhjælpes med yderligere undersøgelser, manglende efterlevelse må afhjælpes med mere detaljerede instrukser og forkerte virkninger må afhjælpes med yderligere kontrolmekanismer. Alt for ofte bliver resultatet øget bureaukrati og handlingslammelse.

Heldigvis har Bungays store forbillede, Helmuth von Moltke, der var arkitekten bag Preussens afklapsning af Danmark, Østrig-Ungarn og Frankrig 1864-71, en radikalt anderledes løsning. Moltke er på ingen måde modstander af planlægning og forberedelse, tværtimod. Det, der kan planlægges på forhånd, skal selvfølgelig planlægges. Man skal bare ikke tro, at planerne holder længere end til det første møde med fjenden. Her støder man uundgåeligt ind i virkelighedens friktion og modpartens egen vilje, og så er detaljerede planer ikke nok.

Der er behov for noget helt andet. For det første skal man på alle niveauer af organisationen være klar til at handle, selvom informationen ikke fuldstændig. For det andet skal ordrer ud i systemet bestå af en overordnet hensigt (hvad skal der opnås og hvorfor er det vigtigt) og en angivelse af de overordnede rammer for at løse den konkrete opgave. Inden for disse rammer er det op til den enkelte leder og medarbejder at vurdere, hvordan opgaven løses bedst muligt, og til at justere kursen efter de konkrete muligheder og begrænsninger. Det afgørende for tilgangen er, at handling alt andet lige er bedre end ikke at handle, og at konkrete beslutninger nødvendigvis må tages af dem, der er tættest på. Der er behov for ”selvstændigt tænkende lydighed”, hvis uventede problemer skal imødegås og uforudsete muligheder udnyttes.

Igen: Det giver intuitivt god mening, men det er også svært. Moltke brugte derfor det meste af sin tid mellem krigene på at skabe en organisation, der faktisk kunne agere ud fra de principper. Det handlede om at træne officererne til at tænke selvstændigt i en grad, så det var på kanten af ulydighed. Det handlede om at fremme et kultur, hvor det var acceptabelt at begå fejl, men uacceptabelt ikke at tage initiativ. Og så handlede det om at øve de basale færdigheder, der var brug for: Hvordan skrives en ordre, så der står det nødvendige og ikke mere? Hvordan kommunikere intentioner til næste lag uden at bremse dets initiativ?

At det preussiske militær skulle være en moderne, fleksibel organisation styret af selvstændigt tænkende officerer, stemmer ikke så godt overens med vores vante billeder af tysk disciplin, så Bungay bruger masser af energi på at forsvare, hvorfor det er legitimt at hente inspiration der. Det bliver lidt trættende i længden, og han kan heller ikke sige sig fri for den sædvanlige konsulentbogssyge at netop DENNE metode er løsningen på ALLE problemer. Når det er sagt, så er Handlingens kunst en glimrende introduktion til von Moltkes tænkning og fyldt med både generelle overvejelser og konkrete råd til ledere i alle slags organisationer. ( )

This book is a must for those interested in strategy. It takes the elegant and wise insights of 19th century Prussian military organisation and adapts these to the modern business world, where obsession with planning, control, and command usually result in friction, frustration, and inaction. The purpose of the book is to reveal why organisations fail to achieve objectives, and how they can develop ways to succeed using methods that are tried and tested, but in our world seem counterintuitive. Fascinating. ( )