Stephen Bungay

Strategisk ledelse er som nævnt en disciplin i stadig vækst hos ledere i virksomheder og offentlige institutioner. Det er helt almindeligt i strategibøger at påpege, at rødderne til strategisk tænkning kommer fra krigskunsten, men i de fleste tilfælde har det ikke den store konkrete betydning. Efter et par rituelle henvisninger til Sun Tzu og Clausewitz går de fleste hurtigt videre til Porter, Mintzberg eller andre senere guruer. Sådan er det ikke for Stephen Bungay. Han er meget direkte inspireret af en særlig militær tænkning, som han prøver at oversætte til moderne ledelsesforhold.

Udgangspunktet er en udbredt oplevelse af, at det vanskeligt at eksekvere strategi, og at mange organisationer derfor oplever, at de ikke bruger tiden på det væsentlige. Bungay præsenterer to virksomheder, der har valgt vidt forskellige tilgange, men som alligevel ender i den samme oplevelse af at køre fast. I den ene har de enkelte landechefer så stor frihed, at det er umuligt at koordinere på tværs i virksomheden, og samtidig står chefer og mellemledere famlende over for, hvad de rent faktisk skal gøre. I den anden er der så mange procedurer og så stor centralisering af beslutningskraften, at det dræber initiativet hos den enkelte medarbejder og flytter fokus fra handling til dokumentation og tjeklister.

For at finde årsagen dykker Bungay ned i Carl von Clausewitz’ tænkning om krigens væsen. Clausewitz havde oplevet, hvordan den preussiske hær trods fremragende planlægning og uhørt disciplin var blevet udslettet af franske styrker under Napoleonskrigene. Problemet var, at planlægning og rationalitet simpelthen brød sammen, når den blev konfronteret med virkelighedens kaos og uventede forhindringer. Strategi udleves jo ikke i et tomt rum. Tværtimod opstår der en enorm ”friktion” fra omgivelserne, ligesom modstanderen har sin egen strategi og konstant spolerer planerne med sine handlinger.

Med Clausewitz i hånden identificerer Bungay, hvordan friktionen skaber tre gab: Vidensgabet = forskellen mellem det, vi gerne vil vide, og det, vi rent faktisk ved. Alignmentgabet = Forskellen på det vi vil have folk til at gøre, og det, de rent faktisk gør. Virkningsgabet: Forskellen på det, vi forventer vores handlinger vil føre til, og det, de rent faktisk fører til.

Det er i virkeligheden almindelige sund fornuft. Vi ved jo godt, at vores viden er begrænset, at folk aldrig helt gør det, de bliver bedt om, og at handlinger også har utilsigtede konsekvenser. Problemet er, at meget planlægning tager udgangspunkt i en idealiserede virkelighed uden friktion. Og når ledelser så konfronteres med realiteterne byder rygmarvsreaktioner sig til: Manglende viden må afhjælpes med yderligere undersøgelser, manglende efterlevelse må afhjælpes med mere detaljerede instrukser og forkerte virkninger må afhjælpes med yderligere kontrolmekanismer. Alt for ofte bliver resultatet øget bureaukrati og handlingslammelse.

Heldigvis har Bungays store forbillede, Helmuth von Moltke, der var arkitekten bag Preussens afklapsning af Danmark, Østrig-Ungarn og Frankrig 1864-71, en radikalt anderledes løsning. Moltke er på ingen måde modstander af planlægning og forberedelse, tværtimod. Det, der kan planlægges på forhånd, skal selvfølgelig planlægges. Man skal bare ikke tro, at planerne holder længere end til det første møde med fjenden. Her støder man uundgåeligt ind i virkelighedens friktion og modpartens egen vilje, og så er detaljerede planer ikke nok.

Der er behov for noget helt andet. For det første skal man på alle niveauer af organisationen være klar til at handle, selvom informationen ikke fuldstændig. For det andet skal ordrer ud i systemet bestå af en overordnet hensigt (hvad skal der opnås og hvorfor er det vigtigt) og en angivelse af de overordnede rammer for at løse den konkrete opgave. Inden for disse rammer er det op til den enkelte leder og medarbejder at vurdere, hvordan opgaven løses bedst muligt, og til at justere kursen efter de konkrete muligheder og begrænsninger. Det afgørende for tilgangen er, at handling alt andet lige er bedre end ikke at handle, og at konkrete beslutninger nødvendigvis må tages af dem, der er tættest på. Der er behov for ”selvstændigt tænkende lydighed”, hvis uventede problemer skal imødegås og uforudsete muligheder udnyttes.

Igen: Det giver intuitivt god mening, men det er også svært. Moltke brugte derfor det meste af sin tid mellem krigene på at skabe en organisation, der faktisk kunne agere ud fra de principper. Det handlede om at træne officererne til at tænke selvstændigt i en grad, så det var på kanten af ulydighed. Det handlede om at fremme et kultur, hvor det var acceptabelt at begå fejl, men uacceptabelt ikke at tage initiativ. Og så handlede det om at øve de basale færdigheder, der var brug for: Hvordan skrives en ordre, så der står det nødvendige og ikke mere? Hvordan kommunikere intentioner til næste lag uden at bremse dets initiativ?

At det preussiske militær skulle være en moderne, fleksibel organisation styret af selvstændigt tænkende officerer, stemmer ikke så godt overens med vores vante billeder af tysk disciplin, så Bungay bruger masser af energi på at forsvare, hvorfor det er legitimt at hente inspiration der. Det bliver lidt trættende i længden, og han kan heller ikke sige sig fri for den sædvanlige konsulentbogssyge at netop DENNE metode er løsningen på ALLE problemer. Når det er sagt, så er Handlingens kunst en glimrende introduktion til von Moltkes tænkning og fyldt med både generelle overvejelser og konkrete råd til ledere i alle slags organisationer.… (mais)

The Battle of Britain stands out among the long list of military clashes for a number of reasons. A struggle for air superiority over the skies of southern England, it was the first battle ever waged entirely in the skies. By successfully holding off the Luftwaffe’s aerial onslaught, the British forestalled an invasion in 1940, guaranteeing that the Germans would face a two-front war when Hitler focused the Nazi war machine on the Soviet Union the following year.

Many accounts of the battle have been written, from memoirs by the pilots to narratives from academic historians. In this respect Stephen Bungay’s qualifications stand out; a former business consultant and insurance executive, he brings a different approach to examining the conflict. Taking the fall of France as his starting point, he intersperses his narrative of the battle (which is largely free of the management jargon that might be expected given his background) with chapters examining various factors in the struggle, from the performances of the planes deployed to the command structures of the two sides. Here he draws upon both his training and his command of German to provide a more balanced assessment of the two sides. What emerges is a provocative argument that the German effort was hopeless, requiring exhausted pilots to achieve statistically unrealistic ratios of combat victories in conditions that favored their opponents.

Such an unusual conclusion might fly in the face of the mythology surrounding the famous “Few”, yet Bungay’s analysis is persuasive in marshaling the numbers to prove its point. Combined with a thorough summary of the campaign, it makes this book the best overview of the Battle of Britain. If there is a flaw, it lies in Bungay’s rather narrow scope of study, as he only takes into account events from the 1930s onward and largely overlooks the many studies of the “first Battle of Britain” that could have shed light on many of the attitudes participants brought to the campaign. Yet this is a minor flaw in what is otherwise an excellent study of a pivotal struggle of the Second World War.… (mais)

A terrific book about the summer of 1940 and the air battle that helped determine the course of WWII. Bungay builds the picture from the beginning going back to the mid-30s and slowly advancing the timeline until the confrontation occurs the between the British and German air forces.

The book is as detailed as you would like - whole chapters devoted to the various planes involved in the engagement - but is also strategic enough to get you to understand both British and German thinking as the clash moves inexorably forward.

While occasional British biases show, the author does a commendable job of keeping them to a minimum and describing the action from both sides. He tells about the isolation of Britain during this period and the role that Churchill played, the plans of Germany which did not include an invasion of Great Britain. Fascinating stuff.

In the end, he tells of two countries that lost the war - Germany in obvious defeat by allied forces, but also of Great Britain whose role in the world greatly decreased due to the cost of survival.

Highly recommended.
… (mais)